מנהל חדש מול צוות ותיק: איך בונים אמון בשנה הראשונה

נכנסתם לתפקיד מנהל בבית ספר חדש. יש לכם רעיונות, אנרגיה וחזון. אבל בחדר המורים יושבים אנשים שמלמדים כאן כבר שנים רבות, שראו מנהלים באים והולכים, ושיודעים על בית הספר דברים שאתם עוד לא יודעים. חלקם יחכו לראות מי אתם לפני שיחליטו אם להשקיע. השנה הראשונה היא השנה שבה בונים, או מאבדים, את האמון שעליו תישען כל העבודה שלכם בשנים הבאות.

להקשיב לפני שמשנים

הפיתוי הגדול של מנהל חדש הוא להוכיח את עצמו מהר, בשינויים נראים לעין. אבל שינויים מוקדמים מדי, לפני שמבינים את ההקשר, מעבירים מסר שאתם לא מכבדים את מה שהיה. עדיף להקדיש את החודשים הראשונים בעיקר להקשבה.

אחת הדרכים היעילות היא לקיים שיחה אישית עם כל אחד מאנשי הצוות, גם אם זה לוקח כמה שבועות. שיחה של עשרים דקות, עם כמה שאלות קבועות:

• "מה את או אתה הכי אוהבים בבית הספר הזה?"
• "מה חשוב לשמור, גם אם יהיו שינויים?"
• "מה היית משנה אם היית במקומי?"
• "מה אני צריך לדעת שאף אחד לא יספר לי?"

רשמו את התשובות. בסוף הסבב תהיה לכם תמונה עשירה של בית הספר, ותגלו שהצוות כבר יודע מה צריך לשנות. כשתציגו את התוכנית שלכם, תוכלו להראות שהיא נבנתה על מה ששמעתם.

לכבד את ההיסטוריה

לכל בית ספר יש מסורות, טקסים ומנהגים שחשובים לצוות. חלקם נראים מבחוץ מיושנים או לא יעילים, אבל הם נושאים זהות וזיכרון. לפני שמבטלים משהו, שאלו מה הסיפור שלו ולמה הוא חשוב.

אפשר גם להכיר בפומבי בתרומה של מי שבנו את בית הספר לפניכם: המנהל הקודם, מורים ותיקים, הורים שהיו מעורבים. הכרה כזו לא מחלישה אתכם. היא מראה שאתם רואים את עצמכם כחלק מרצף, ולא כמי שבא לתקן.

טיפ: בחרו בשנה הראשונה מסורת אחת של בית הספר שתהיו מעורבים בה באופן אישי ובולט. השתתפות פעילה במשהו שחשוב לצוות אומרת יותר מכל נאום.

לזהות ולגייס את המובילים הבלתי פורמליים

בכל צוות יש אנשים שהשפעתם גדולה מהתפקיד הרשמי שלהם. מורה ותיקה שכולם פונים אליה לעצה, מורה שהדעה שלו קובעת את האווירה בחדר המורים. זיהוי האנשים האלה ובניית קשר איתם חשובים במיוחד בשנה הראשונה.

לא מדובר במניפולציה, אלא בהכרה בכך שלאנשים האלה יש ידע ואמון של הצוות. שתפו אותם בהתלבטויות, בקשו את עצתם, ותנו להם תפקיד בתהליכים שאתם מובילים. אם הם יהיו שותפים, הצוות כולו ירגיש את זה.

לעמוד במילה ולהיות עקביים

אמון נבנה מהבטחות קטנות שמקוימות. אם אמרתם שתחזרו עם תשובה עד יום חמישי, חזרו עד יום חמישי. אם הבטחתם לטפל בבעיה שמורה העלה, טפלו בה ועדכנו. אם אתם לא יכולים לעשות משהו, אמרו את זה בגלוי ולא תשאירו את זה פתוח.

עקביות חשובה באותה מידה. מורים ותיקים בוחנים אם המנהל החדש מתייחס לכולם באותה הגינות, אם הוא מגבה את הצוות מול הורים, ואם הכללים שהוא קובע חלים גם עליו. כל אירוע כזה נרשם בזיכרון הקבוצתי.

להוביל שינוי בהדרגה

אחרי תקופת ההקשבה, יגיע הזמן לשינויים. כדאי לבחור בשנה הראשונה שינוי אחד או שניים בלבד, רצוי כאלה שהצוות עצמו הצביע עליהם בשיחות האישיות. הצלחה בשינוי שהצוות רצה בו בונה אמון לשינויים הבאים, שאולי יהיו קשים יותר.

כשאתם מציגים שינוי, הסבירו את ההיגיון, הראו מה שמעתם מהצוות, והזמינו שותפות בתכנון. היו פתוחים לשינויים בתוכנית. מנהל שמסוגל לומר "צדקתם, בואו נעשה את זה אחרת" מקבל קרדיט גדול.

שימו לב גם לשפה. משפטים כמו "בבית הספר הקודם שלי עשינו את זה כך" עלולים להישמע כביקורת סמויה, גם כשהכוונה טובה. עדיף לדבר על מה שאתם רואים כאן ועכשיו, ועל מה שהצוות עצמו אמר. כך השינוי נתפס כהמשך טבעי של בית הספר, ולא כייבוא של רעיונות מבחוץ.

רשימת בדיקה לשנה הראשונה

• שיחה אישית עם כל איש צוות בחודשים הראשונים
• רישום ושיתוף של מה ששמעתי
• הכרה פומבית בהיסטוריה של בית הספר
• השתתפות פעילה במסורת בית ספרית
• זיהוי ושיתוף מובילים בלתי פורמליים
• עמידה בכל התחייבות, גם קטנה
• שינוי אחד או שניים בלבד בשנה הראשונה
• נכונות לשנות כיוון לפי משוב

צוות ותיק הוא נכס עצום. יש לו ידע, ניסיון ומחויבות שנבנו לאורך שנים. מנהלים חדשים שיודעים להתחבר לנכס הזה, במקום להתמודד מולו, בונים בסיס יציב לשינויים עמוקים בהמשך הדרך.